El área de IT no conoce el negocio
Hace varios años, trabajando en una multinacional de tecnologías de la información (TI) en el área de desarrollo de aplicaciones, para uno de nuestros principales clientes (una de las mayores cadenas de restaurantes de comida rápida del mundo), me sentía perdido. En diversas reuniones de alto nivel, se nos había acusado, a los miembros del equipo de desarrollo en el que me desempeñaba, de falta de innovación y de no entender el negocio. Me sentía desorientado. No sabía cómo resolver esos problemas desde mi rol de líder de proyecto. ¿Qué plan de acción tomar? ¿Cómo lograr un cambio? Estaba lleno de dudas. No tenía idea por dónde empezar.
Para mi suerte, mi empresa reacciono asignando a Silvio, una de las personas que más influyó en mi desarrollo profesional. Esta asignación fue pura casualidad. Silvio estaba sin asignación en el momento y lugar oportunos.
El primer día que me entrevisté con Silvio supe que era alguien distinto a todos aquellos con los que yo había trabajado antes. Lo vi con un libro bajo el brazo, con un título parecido a “La historia de la mayor cadena de comidas rápidas del mundo”. Presentí que no era la clásica pose de mando medio que llevaba libros de moda como Freakonomics o el Arte de la Guerra, sino que muy por el contrario, Silvio había procesado el libro y extraído muchísimos conceptos valiosos. Su idea era que había que conocer al cliente y si el cliente no lo permitía de forma directa, entonces en lugar de poner excusas debíamos tomar la iniciativa, recolectar información disponible de otras fuentes como libros, revistas, notas periodísticas, artículos sobre nuestro cliente, empresa y competencia, etc. El concepto podía resumirse: Si conoces a tu cliente y a su competencia, es mucho más fácil agregar valor e innovación. Simple y directo, pero yo necesite que alguien me saque las gafas que me impedían ver el camino. Y ese alguien fue Silvio.
Un tiempo después, siguiendo el camino marcado, logré convencer a mi cliente de la necesidad de ir a un restaurante durante tres días, en tres momentos clave, la apertura, el cierre y la hora pico. Costo mucho esfuerzo porque yo era un proveedor, pero con una buena dosis de perseverancia se pudo hacer. Recuerdo que estuve todo el tiempo junto al gerente, viendo su día a día, su problemática, a que le daba valor, cuál era su prioridad, que métricas se utilizaban para evaluarlo, etc. Vi como adolecentes de 16 años me hacían quedar en ridículo. Hacían varias tareas al mismo tiempo a una velocidad asombrosa y sin equivocarse. Y vi como jóvenes de 19 años, aún con acné en sus rostros gestionaban sin ayuda todas las compras del restaurante.
Hoy, puedo decir que conozco bastante más que cuando empecé a atender a ese cliente, y que sin lugar a dudas puedo entender mucho sobre la problemática o lo que comúnmente se denomina “el negocio”. Puedo hablar en cualquier reunión sobre el tema porque entendí cuáles eran las necesidades y las dificultades que afrontaban todos los días y por supuesto fui capaz de proponer mejoras e innovación útil para el negocio.
El método “Silvio”, ir al cliente, ver el trabajo diario, hablar con la gente, entender el problema y si no es posible, leer sobre el cliente, su competencia, su mercado, etc. es algo que definitivamente intento transmitir a todos mis empleados y alumnos en la Universidad.
Yo resumo la idea así: “Dejemos de ser meros transcriptores de los deseos del usuario para pasar al frente, proponer y discutir ideas y para eso necesitamos conocerlo a él, a su competencia y a su mercado”.
Parece simple y sencillo, pero definitivamente cuesta mucho mover un equipo acostumbrado a los mails, chats, video conferencias y reuniones quincenales de avance y no de estrategia.
Sacandole jugo al área de sistemas
Intentaré repasar algunos puntos importantes que le ayudarán a entender y a alinear IT con su empresa o su cliente (si es usted un consultor).
1- Obligue a su personal de sistemas a conocer el negocio desde adentro. Me ha pasado hablar con empleados que no sabían cuáles eran los objetivos de la empresa para este año, cuál era su historia, cuáles eran sus planes a mediano y largo plazo, etc. Aún me sorprende que muchos mandos medios y bajos consideren que son conceptos sin sentido para el área de IT. Por un momento piense en lo siguiente: Si usted quiere mejorar su sistema de logística, no es mejor que ver como se mueven los productos, la problemática de los camiones, el puerto, los barcos, que leer una lista de requisitos?. Si tiene que hacer llenar formularios en base a información suministrada por clientes, en general el área de sistemas habla con empleados de oficinas centrales, que auditan y controlan, pero ignora a aquellos que hacen la carga, atienden al cliente o que están distribuidos en cientos de oficinas a lo largo del país. Si algunos de sus empleados pasaran un par de días en esas oficinas, entenderían las problemáticas, sabrían definir que es importante para los empleados y clientes, y que entienden ellos que son los principales ítems por los cuales se los evalúa. Recuerde, las dificultades de oficinas centrales distan de ser las mismas de las oficinas distribuidas.
2- Distribuya información: Pueden existir biografías de los fundadores de la empresa, libros o páginas web que analicen su empresa y la competencia y que expongan los desafíos a futuro. Seguramente habrá objetivos anuales y alguien conocerá la historia y la filosofía empresarial detrás de una simple declaración de objetivos. Tómese un tiempo y transmita todo eso al área de IT. Muéstrele que está haciendo la competencia, para que sepan alcanzarla, superarla o evitar copiarla. El área de IT adicionalmente debe constantemente buscar información debido a los cambios del mercado, adquisiciones, crisis económicas, booms económicos, etc.
3- Impida que el área de IT sea un simple transcriptor de sus deseos: Si algún empleado realiza tareas de “Analista Funcional” o peor aún de “Analista de Negocio” y lo único que hace es transcribir sus deseos o necesidades a un formato legible para un programador o área técnica, sepa que usted está por el camino equivocado. IT debe proponerle nuevas ideas. Debe ser capaz de desafiarlo, de decirle cosas como “Esa métrica es innecesaria, no la utilizan, tales funcionarios se basan en estas otras” o mejor aún “Estas equivocado, eso en la práctica no es así” y porque no un “Esto nos va a hacer ahorrar dinero en fletes, esperas, sobre stock, etc.” Para ello oblíguelo a conocer el negocio, que lea, que camine, que hable con los empleados y líderes, que vaya a la competencia, que lea sobre la competencia y el mercado, que mire otros países y que proponga. Termine con los escribas.
4- Comunique sus objetivos: Jamás minimice a IT. Si su objetivo este año es el ahorro, la mayoría de los programas desarrollados por IT irán por ese camino, facilitándole controles de gastos, auditorias, detección de fraudes, también la compra de HW, quizás virtualizando o poniendo nuevo software de código abierto. Si por el contrario, si su objetivo es expandir mercados mediante fusiones o adquisisiones, entonces IT preparará su infraestructura y sistemas para ser flexible y rápida a cambios probablemente con una arquitectura basada en servicios o la gestión de procesos de negocios (BPM por sus siglas en inglés).
5- Incentive asistir a eventos: Vaya a presentaciones de productos, eventos, etc. Son extremadamente útiles para ver tendencias, problemáticas actuales y ver hacia donde está yendo la industria. Además de sacar jugo a lo que uno ya adquirió o de evitar reinventar la rueda. Es probable que productos que usted ya tiene adquiridos resuelvan problemáticas actuales no pensadas al momento de compra.
Si luego de seguir estas recomendaciones, su área de IT no lo acompaña, es claro lo que usted tiene un grupo de buenos o malos técnicos que jamás lo entenderán. El último consejo es siempre no demorar el cambio si los resultados no son los esperados.
